Las empresas familiares en el Perú representan un gran porcentaje de nuestra economía. Según datos de AEF (Asociación de Empresas Familiares), estas empresas contribuyen con más del 40% del PBI y generan entre el 60% y 70% del empleo a escala nacional.
Sin embargo, los efectos de la pandemia han cambiado los hábitos de gasto y consumo en nuestra sociedad, y muchas empresas familiares han tenido que replantear sus modelos de negocio para seguir vigentes.
Frente a esta situación, el Centro de Familias Empresarias (CFE) de la Universidad de Piura elaboró el estudio Global Family Business Survey.
Este estudio revela los principales retos que tendrán que afrontar las empresas familiares, para seguir vigentes en este nuevo escenario económico.
Contingencia y consultoría
Una de las primeras tareas para las empresas familiares será realizar planes de contingencia detallados para asegurar la continuidad del negocio.
El estudio reveló que, si bien se están asegurando planes de contingencia para emergencias y planes de sucesión para proteger el negocio y a sus familias, estas intenciones carecen de protocolos establecidos y detallados para ser ejecutados adecuadamente.
César Cáceres, director general del CFE y docente principal de la Maestría en Matrimonio y Familia de la Universidad de Piura, afirmó que, al no tener planes de contingencia y sucesión específicas de cómo se realizarán estos procesos, la siguiente generación se sentirá moralmente obligada a tomar las riendas del negocio.
“Se puede caer en el riesgo de tomar postas de liderazgos no deseadas, sin experiencia o dudas en las habilidades del nuevo líder”, comenta.
Un segundo reto será realizar consultorías externas para disminuir conflictos familiares.
Además, los planes de contingencia y sucesión vienen acompañados de procesos tediosos.
Ante esta situación, las empresas familiares están recurriendo a profesionales o empresas externas para guiar y gestionar el proceso, ayudar a minimizar los posibles conflictos intrafamiliares y a idear un plan efectivo de sucesión.
“Las partes externas brindan un punto de vista independiente para facilitar discusiones productivas entre los miembros de la familia y guiarlos, a través de marcos y procesos probados para una sucesión efectiva”, comentó Cáceres.
Adaptación y jubilación
Un tercer reto para las empresas familiares en este contexto de pandemia será adaptarse a las nuevas generaciones de liderazgo.
Los líderes de la generación millennial (nacidos entre 1981 – 1993) están teniendo una voz cada vez más importante en las empresas familiares.
En este sentido, son ideales para abordar problemas y oportunidades más complejos, como la digitalización acelerada en procesos comerciales que están surgiendo a nivel mundial.
Además, muchos de esta generación vienen con una perspectiva y filosofía empresarial diferente a las de sus predecesores.
“Los millenials buscan una mayor libertad personal y un mejor equilibrio entre la vida y el trabajo. Por ello, es posible que los líderes de otras generaciones deban estar preparados, para aceptar que el vínculo emocional con la empresa puede no ser tan profundo como lo ha sido con las primeras generaciones”, comenta el especialista.
Un cuarto reto, según César Cáceres, está relacionado a la implementación de planes de jubilación para asegurar el futuro de las empresas familiares.
Además, según el estudio de CFE, el 53% de los líderes de empresas familiares no tienen un plan de jubilación formal, generando un panorama incierto para los potenciales sucesores y para el futuro de la empresa familiar.
“¿Cuándo es el momento ideal para retirarse?, ¿Y si no quiero retirarme y prefiero tomar un rol con mejor jerarquía? ¿Cómo debo planearlo?”, consulta el docente de la Universidad de Piura.
Frente a estas interrogantes es importante tomar un espacio y tiempo para hacer efectivo un plan de jubilación para el bienestar de las empresas familiares.
Además, es importante tener en cuenta que cada generación de liderazgo es diferente a la anterior.
“Los líderes millennials de una empresa familiar querrán jubilarse a los 50 años, mientras que generaciones anteriores preferirán hacerlo a los 70 u 80 años”, refiere Cáceres.
Frente a ello, conocer el periodo de tiempo de un líder, será tan importante como sus necesidades y expectativas.
“Sobre todo, si se trata de planes de sucesión temprana, pues será fundamental para asegurar el futuro de las empresas familiares”, finaliza.
