Cuarenta años en la formación de directivos le dan a la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (PAD) la solvencia para hablar sobre la transformación directiva. Aquí las palabras de su director general, José Ricardo Stok Capella, a Diario Gestión.
¿Qué es la transformación directiva?
Los avances en tantos campos de la tecnología y de las ciencias imponen un ritmo vertiginoso y obligan a estar más atentos y prestar especial atención a la gestión empresarial. Sin embargo, la transformación directiva comprende un cambio de tipo cultural, con nuevas perspectivas en la conducción de la organización.
¿Es un tema nuevo?
A pesar de que ahora se habla de mucho de transformación directiva y de cambio en las empresas, debemos recordar que desde el año 500 A.C. Heráclito ya hablaba de que estamos en permanente cambio. Por lo tanto, el cambio no es una novedad, es una situación característica, connatural e inherente a la vida empresarial.
¿Cuáles son las claves para poder llevar a cabo una transformación directiva dentro de una empresa mientras se mantiene la eficiencia?
Se podría suponer que la transformación directiva va en perjuicio de la eficiencia, por los cambios y costos asociados; sin embargo, lo que busca el primero es una mejora y esto constituye, precisamente, eficiencia.
¿Pero qué se requiere?
Para asegurar una adecuada transformación, en primer lugar debe darse un buen monitoreo de la marcha de la empresa, del entorno y su mutua vinculación, es decir, la estrategia. La estrategia es la relación de la empresa con su entorno. Monitoreando esto, uno percibe muchos aspectos que van a sugerir puntos de atención.
En segundo lugar, debe haber una actitud sanamente crítica de la propia organización, de la propia actuación y de la actuación de los directivos en general, con la finalidad de mejorar.
Y tercero, es importante que las empresas no se dejen llevar por fuegos artificiales, cosa que es bastante probable que ocurra, debido a las novedades. Hay que andar con cuidado para que ese afán de novedad no distorsione la profundidad de la actuación directiva.
¿Cómo se debe manejar el error durante el proceso de transformación?
No hay que sorprenderse del error o de la equivocación. Es muy probable que aparezcan en mayor o menor medida. Lo verdaderamente importante es aprender de ellos para no repetirlos y para cuestionarse también qué fue lo que motivó ese error, cómo se efectuó el proceso que condujo a un error.
¿Cómo podemos definir la mentalidad digital en un ejecutivo?
Me parece que la mentalidad digital propiamente no existe. Sí debe existir en cada directivo un enfoque que aproveche los contenidos, los avances tecnológicos – concretamente en lo digital – para implementarlos en su organización. El inconveniente que puede surgir al forzarse a tener una mentalidad digital es, justamente, olvidarse que se trabaja con personas y no con números. Los dígitos no reaccionan, las personas sí.
¿Cuáles son los retos de la transformación directiva en el Perú?
Si vamos a hacer una transformación directiva, hay que tener un compromiso muy serio con la organización. Pero sin olvidar que la transformación directiva implica una transformación de tipo cultural; es decir, que llegue a las personas. Por eso, el compromiso debe ser también con las personas que forman parte de la organización. Ese es el reto fundamental. Si esto se obvia, se corre el riesgo de hacer cambios que no van a tener ninguna trascendencia ni permanencia.
¿Puede dar tres ejemplos de cambios que se han dado en la enseñanza a los ejecutivos para estar en línea con las últimas transformaciones digitales y directivas?
Yo percibo que, en general, cada vez se le da más importancia a ganar en criterios que a los conocimientos. Los conocimientos son muy importantes, por supuesto. Pero los criterios son los que nos dan permanencia, seguridad y capacidad de juzgar en las distintas situaciones.
En segundo lugar, se aprecia una necesidad y un verdadero interés de querer ver y entender experiencias y realidades diversas, para nutrirse y aprender de ellas. Es verdad que la experiencia por sí sola no es un aprendizaje. La experiencia constituye un argumento para que, a la luz de las propias actividades, uno pueda contrastarlas y poder ver qué puntos de mejora hay, ayuda a repensar.
Y tercero, también hay un incremento de actividades digitales que, lógicamente, señalan algunos cambios en la línea del aprovechamiento tecnológico.
¿Qué competencias los ejecutivos piden aprender hoy, que antes no se enseñaban?
De alguna manera eso que decíamos antes: criterio. Los ejecutivos valoran mucho cuando se les enseña a pensar. No quiere decir que antes no pensaban, sino que nos referimos a enseñar a pensar con rigor, con coherencia, con consistencia, viendo las implicancias de cada acción.
¿Qué significa?
Pensar con rigor quiere decir tener la capacidad crítica de analizar los hechos y las situaciones; de ver las posibilidades que se tienen, a la luz de diversos criterios y de forjar el entendimiento con amplitud de conocimientos; es decir, ampliar la mente en general.
Otro aspecto importante es la formación de la voluntad, para poder sobrellevar las dificultades que hay en toda la vida empresarial, para tener fortaleza ante los cambios y mantener un avance constante. Todo esto constituye las habilidades que ahora llamamos blandas, que son importantes y que vale la pena que se enseñen.
¿Qué cambios han visto ustedes en estos 40 años?
Me place decir que el PAD viene enseñando de esa manera desde sus comienzos hace 40 años. Somos conscientes de que, junto a la transmisión de conocimientos, tiene que haber por encima una mejora en la formación en las capacidades y criterios de cada persona. Hay que contribuir a formar la mente del directivo.
