Las consultoras Cristina Quiñonez (Consumer Truth) y Maisa Mercado (Asertiva Consulting) presentaron la investigación: Tendencias Empresariales en Gestión Humana. En este estudio se revela que el 63% los líderes empresariales suelen estar cansados de sostener el personaje del “líder perfecto» e inquebrantable.
Infomercado conversó con Cristina Quiñonez para conocer más detalles de los resultados obtenidos.
¿Los resultados de la investigación son hipótesis o son conclusiones ya para el debate?
Consumer Truth y Asertiva usamos metodologías para entender lo que la gente no dice pero que si siente. Por ello, ejecutamos una hackaton donde participaron 40 líderes empresariales. Con ellos hicimos un trail hunting, es decir, una revisión de las tendencias en la industria de la gestión humana, además, complementamos la actividad con una encuesta a 70 líderes. La investigación que presentamos es un estudio exploratorio, no tiene representatividad estadística, pero sí ahonda en la profundidad de los conflictos humanos y, sobre todo, en los miedos que los directivos padecen, lo que llamamos ‘el cansancio del liderazgo’.
¿Por qué existe cansancio en el liderazgo? ¿Qué lo genera?
Hay varios elementos que influyen en el cansancio del líder. Uno de ellos es la vorágine del día a día. Vivimos en un mundo de competitividad constante y brutal, que se complica con la crisis inflacionaria que no permite conseguir los resultados económicos. Todo el mundo pone acento en el corto plazo, en salvar el año, en cumplir. Todo ello condicionado por una realidad post pandemia que fragilizó las relaciones humanas y laborales, una realidad con teletrabajo que provocó que los líderes no sepan organizar entornos híbridos.
El informe habla de la «felicidad tóxica». ¿Cómo debemos entenderlo?
El concepto se aplica a los entornos laborales. Es decir, procuramos tener ‘clientes felices’ pero la felicidad es una utopía. Ni siquiera somos felices como trabajadores o empresarios, menos vamos a pretender que nuestra gente lo sea. La felicidad no es algo que se puede encargar a un gerente o a un espacio laboral.
¿La industria exige la figura de un líder enfocado en resultados olvidándose que es una persona con altibajos?
Hemos olvidado a la persona por estar pensando más en el líder. El estudio señala que el 63% de líderes aseguran no saber «por dónde llevar el bote». Eso nos pasa a los empresarios porque todos esperan respuestas que ni siquiera las tienes. Cuando hicimos la investigación buscamos ahondar en esos sentimientos de los gerentes y ellos aseguran estar cansados con las sobre exigencias que se imponen a sí mismos y sus equipos. Incluso, a los líderes les cuesta reconocer su propia vulnerabilidad.
¿Se puede cambiar esa realidad?
Se está cambiando esa forma de pensar, los líderes están tomado conciencia de su vulnerabilidad y eso está ayudando a crear un liderazgo más auténtico, real, humano, y no un liderazgo de escuela de negocios ‘gringa’. Hay que mirar al líder como un ser humano que no es perfecto ni increíble.
Los ‘Rankings de poder’ o ‘de los mejores lugares para trabajar’ colisionan con sus resultados. ¿Los ranking deben mantenerse? ¿Le aportan valor al líder y la empresa?
Existe el mismo cuestionamiento en los líderes. Ellos señalan que hay una compulsión por salir en la foto, una suerte de protagonismo en excelencia ejecutiva. Esto no tiene nada de malo siempre que esté acompañada de una auténtica gestión del bienestar, de un sentido de crecimiento más allá de la foto. Si hay un hedonismo laboral que está por encima del bienestar, eso puede convertir en un reto a superar.
¿Qué es el hedonismo laboral?
El hedonismo laboral es la comparación frecuentemente y el deseo de ganar la carrera del éxito. En este contexto, las redes sociales están haciendo su trabajo. Un ejemplo de ello es LinkedIn, una red que se ha convertido en una suerte de carrera al estrellato. Necesitamos menos ranking y más realidad, menos apariencia y más esencia. En nuestra investigación, el 57% de los líderes reconocen que, en cierta medida, se dejan afectar por los premios y los reconocimientos externos inmediatos.
Para muchas empresas estar en los ranking es una meta anual. ¿Esto es nocivo?
Lo nocivo es la no conciencia del líder de que el verdadero rol y desafío en las organizaciones no es solo salir en la foto, ganar la carrera o hacer felices a nuestras familias. El verdadero reto es poder manejarnos en entornos de incertidumbre sin perder el equilibrio. Y esto empieza por casa porque si no soy consciente de ese hedonismo, de ese positivismo tóxico, no podré ser buen líder para nadie.
Pero los equipos y las familias esperan un ‘líder superhéroe’…
Ello tiene relación con ideas preconcebidas, tiene relación con el liderazgo tradicional, jerárquico, vertical, donde el líder es un gurú que tiene las respuestas y no puede equivocarse porque es una señal de debilidad. Eso es como un ‘machismo laboral’, donde los hombres no lloran y los líderes tampoco. Hay que retar estos convencionalismos, estos tabúes sociales que no son buenos porque cuando ves a un líder más humano, que se equivoca y lo asume, el propio equipo siente más empatía, más respeto. El dolor te da respeto, y la perfección da distancia.
¿Por qué una empresa no te puede hacer feliz?
Porque bienestar y felicidad son conceptos distintos. Puedes sentirte bien en una empresa porque aporta en tu realización profesional y amical, pero la felicidad es un término demasiado grande, excede el campo laboral. La felicidad es la ausencia de problemas o el estado de bienestar completo, pero sabemos que la felicidad no es un estado permanente. Sin embargo, tampoco creo en los entornos infelices.
Los fundadores de startups viven buscando resultados inmediatos, en inversión e impacto. ¿Cómo viven la vorágine del liderazgo?
Los startups son organizaciones que están retando también los liderazgos tradicionales porque tienen gerencias jóvenes, de millenials y centenials. Ellos tienen otro concepto de éxito y progreso, donde las relaciones laborales no son un compromiso eterno; más bien, sus relaciones en el empleo siempre están en evaluación. Pero, los cambios en el liderazgo se generan en empresas tradicionales, familiares, multinacionales y startups.
Los fundadores de startups son activos publicando sus logros y expectativas. ¿Eso revela su forma de mantener su posición de líder?
El narcisismo digital no es exclusivo de los jóvenes. Es verdad que los jóvenes tienen mayor relacionamiento con las redes sociales y desean una presencia permanente, pero el usar redes sociales es una práctica en todos los niveles. En ese contexto surge un gran reto: cómo logramos que una organización pueda combatir el inmediatismo.
¿Cómo se explica el ‘inmediatismo’?
En el informe decimos que existen tres tipos de esclavitud moderna que son frenos al bienestar plural. El primer freno es la autoexigencia descarnada, la que hace que te exijas demasiado porque sientes que es lo que tienes que hacer, es un ‘empancho empresarial’. El segundo freno es el reconocimiento inmediatista, más vale la foto que el resultado final. Y el tercer freno es la felicidad tóxica.
Hoy piden ‘aprender habilidades blandas’, pero no de entender al trabajador como persona. ¿Hay que retomar ese aprendizaje?
Totalmente acuerdo. Somos personas y en la medida que los líderes y trabajadores no se miren hacia dentro, su organización no podrá generar un liderazgo sano y auténtico. Hay preguntarse por qué y para quién trabajas y, sobre todo, por qué trabajas. Hoy estamos acostumbrados a las métricas, a los KPI, pero nos olvidamos de los HBI (Human Process Indicators), los indicadores más emocionales y humanos, que a veces se tienen que sentir y no solo medir. Justamente, por ello existen muchos liderazgos conflictivos, con incapacidad de empatía.
¿Hay algún punto de quiebre? ¿Lo ves a corto plazo?
Sí, lo veo fuerte. Últimamente he pasado mucho tiempo trabajando con gerentes y veo en ellos soledad y presión. Pero, además, han tomado conciencia de su fragilidad y se cuestionan su liderazgo. De hecho, hay una realidad: cansancio del líder. Creo que hoy el rol de los líderes tiene que ser más trascendente, más humano. No podemos darle la espalda a la gente, al equipo, al país.