La mayoría de los empresarios persiguen el crecimiento en tiempos de bonanza y luchan por la supervivencia cuando los mercados se contraen. Alejandro Betancourt López opera de manera diferente. Con un patrimonio neto estimado en 2,600 millones de dólares y una cartera que abarca moda, transporte, finanzas y energía en tres continentes, el inversor con sede en Londres ha desarrollado un enfoque distintivo para construir negocios que resisten las tormentas económicas en lugar de desmoronarse bajo ellas.
Su trayectoria habla a través de los resultados. Hawkers, la empresa española de gafas de sol que preside, pasó de ser una startup incipiente a una marca que vende millones de unidades anualmente en más de 20 países. Auro Travel, una empresa de vehículos con conductor que respaldó en sus inicios, atrajo ofertas de adquisición de aproximadamente 200 millones de euros por parte de Uber y Cabify en 2022. BDK Financial Group, donde posee una participación mayoritaria, se expandió desde un único banco en Senegal hasta operaciones en toda África Occidental francófona. Cada empresa enfrentó vientos en contra significativos en distintos momentos, pero emergió fortalecida.
Lecciones de la gestión de la volatilidad
Alejandro Betancourt López no pretende que los negocios estén exentos de contratiempos. Su franqueza sobre el fracaso lo distingue de los empresarios que solo hablan de victorias. «Consigo más jonrones de los que fallo», ha afirmado. «Estoy muy orgulloso de eso, de que no busco llegar solo a primera base. Siempre intento conseguir un jonrón, y sí fallo, y eso es algo humano, nadie lo hace todo perfecto, pero tengo un buen promedio de bateo».
Esa metáfora del béisbol captura algo esencial sobre su enfoque ante la incertidumbre económica. En lugar de cubrir cada apuesta hasta la mediocridad, acepta que algunas inversiones fracasarán por completo mientras otras producirán rendimientos extraordinarios. Su marco se basa en una realidad matemática: cuando se persiguen oportunidades de alta convicción, un puñado de éxitos puede compensar con creces múltiples pérdidas.
«Cuando tienes una cartera de 10 inversiones y todas son de muy alto riesgo, gran rendimiento o nada, si dos de ellas salen bien, pagan por las ocho restantes y te generan un buen beneficio por todo lo demás», explicó Alejandro Betancourt López durante una entrevista reciente.
Lo que distingue esto del juego irresponsable es su compromiso con las inversiones problemáticas. Muchos inversores cortan pérdidas rápidamente y siguen adelante. Él adopta el enfoque opuesto. «Soy la persona que, cuando las cosas van mal, me hundo con el barco. No abandono el barco», señaló. «Esas inversiones que han ido mal, si las mantienes el tiempo suficiente, quizás se recuperan y vuelven a la par, recuperas tu dinero. Pero nunca las abandono. Así que intento apoyarlas hasta el final».
Diversificación dentro de empresas individuales
La sabiduría convencional sobre diversificación se centra en distribuir el capital entre inversiones no relacionadas. Alejandro Betancourt López aplica una versión diferente de este principio: construir múltiples fuentes de ingresos y capacidades operativas dentro de empresas individuales para que puedan adaptarse cuando las condiciones del mercado cambien.
Hawkers ofrece un caso de estudio de este enfoque. Cuando Betancourt López asumió la presidencia en noviembre de 2016, la empresa dependía casi por completo de la publicidad en Facebook y las ventas directas al consumidor en línea. Los costes de publicidad digital eran bajos, y los fundadores habían descifrado una fórmula que generaba aproximadamente una venta por cada euro gastado en marketing. Ese modelo funcionó brillantemente hasta que dejó de hacerlo.
«Entonces todo el mundo va a hacer lo mismo, el precio se dispara, y los grandes ganadores son las empresas de redes sociales como Facebook, Instagram, ellos están ganando el dinero ahora mismo», observó Alejandro Betancourt López. «Los márgenes se han desplazado en la cadena de valor, hacia otro lugar. Así que tienes que reinventarte, crear y evolucionar hacia un tipo diferente de empresa que no dependa de las redes sociales o del marketing de pago».
Su respuesta fue diversificar Hawkers internamente. La empresa abrió tiendas físicas —más de 60 locales, principalmente en España y Portugal—. Se expandió hacia la distribución mayorista y plataformas de marketplace como Amazon y Mercado Libre. La fabricación se internalizó, con una fábrica que aumentó la producción de 30.000 a 90.000 unidades mensuales, reduciendo la dependencia de proveedores chinos y mejorando los márgenes.
Cada canal funciona ahora de manera algo independiente. Cuando los costes de adquisición en línea se disparan, las ubicaciones minoristas proporcionan ingresos estables. Cuando las condiciones económicas comprimen el gasto del consumidor, la presencia en marketplaces capta a compradores sensibles al precio que de otro modo comprarían productos de la competencia. «Ahora es una empresa sólida que no depende de una única fuente principal de ingresos», afirmó Alejandro Betancourt López. «Tenemos diferentes fuentes principales, diferentes estrategias al mismo tiempo, y es más sostenible».
Auro Travel siguió un patrón similar. Además de operar su propia flota, la empresa creó Arrow, una división que alquila licencias VTC a otras empresas de transporte. Esa estructura genera ingresos independientemente de si los coches propios de Auro están ocupados.
Betancourt López atribuye este pensamiento multicanal a su estudio de cómo las industrias cambian con el tiempo. Señala el negocio petrolero como ejemplo de migración del valor. Los refinadores dominaban cuando Rockefeller construyó Standard Oil. Luego la producción se convirtió en el centro de beneficios cuando el crudo escaseó. El transporte marítimo capturó los márgenes durante las disrupciones bélicas. «Es la forma en que te posicionas en cualquier industria, lo que puede capturar ese margen y crear ese valor para ti o para los inversores», señaló.
La tensión entre sostenibilidad y rentabilidad
Alejandro Betancourt López traza una distinción clara entre ganar dinero y construir algo duradero. Muchos empresarios confunden ambas cosas, asumiendo que los trimestres rentables se convertirán naturalmente en empresas duraderas. Su experiencia sugiere lo contrario.
«Sostenibilidad y rentabilidad son dos cosas diferentes», afirmó. «Si eres rentable mañana, no significa que vayas a ser rentable para siempre. Así que creo que la rentabilidad es difícil, pero es algo más fácil de lograr que la sostenibilidad, porque en cualquier industria es muy difícil predecir hacia dónde se está desplazando el mercado».
La moda presenta la versión más extrema de este desafío. Las marcas pueden explotar en popularidad y colapsar igual de rápido cuando los gustos de los consumidores se desplazan hacia otro lado. Hawkers opera en este entorno implacable, compitiendo contra nombres establecidos como Ray-Ban y Gucci mientras también se defiende de incontables imitadores que persiguen el mismo segmento demográfico joven y consciente del precio.
«Las marcas de moda se valoran en múltiplos muy bajos porque no sabes durante cuánto tiempo van a ser sostenibles», explicó Alejandro Betancourt López. «Con Hawkers, tienes que convencer a todo el mundo, a todo el mercado, de comprar un par de gafas de sol cada día y poner mucho marketing y despertarte al día siguiente y hacer lo mismo una y otra y otra vez. Así que es una empresa muy, muy, muy difícil de mantener sostenible en el tiempo».
Su solución implica una reinvención constante. Las líneas de productos se renuevan regularmente. Los canales de marketing se diversifican antes de que cualquier plataforma individual se convierta en una vulnerabilidad. Las capacidades de fabricación se amplían para permitir respuestas más rápidas a los cambios en la demanda. «Tienes que usar todas las herramientas que tienes en marketing, creatividad, reinventarte constantemente», afirmó.
Las recesiones económicas intensifican estas presiones. Cuando el gasto del consumidor se contrae, las marcas enfrentan una elección desagradable: recortar precios para mantener la cuota de mercado mientras destruyen los márgenes, o mantener los precios y ver cómo desaparecen los clientes. Betancourt López describe esto como una ecuación de supervivencia sin respuestas limpias.
«La elasticidad del precio es algo que los consumidores, cuando hay una economía en recesión, a veces pierden dinero solo para no perder cuota de mercado, y eso es para lograr sostenibilidad en el futuro», observó. «Pero al mismo tiempo, te estás consumiendo por dentro y no sabes cuánto tiempo vas a poder aguantar eso. El equilibrio es muy difícil y muy complicado».
Lo que lleva a las empresas a superar estos períodos, según Alejandro Betancourt López, es la preparación durante los buenos tiempos: construir la flexibilidad operativa, las reservas financieras y las fuentes de ingresos diversificadas que proporcionan opciones cuando las condiciones se deterioran. Sus empresas no solo sobreviven a las recesiones; se posicionan para adquirir competidores en dificultades y capturar cuota de mercado de rivales que no se prepararon.
«Nadie tiene una línea superior perfecta. La gente sí tiene recesiones y luego se levanta y lo hace mejor, o la gente no se levanta y lo hace mejor», reconoció Alejandro Betancourt López. «Es un mercado muy competitivo, y la sostenibilidad es algo en lo que tienes que estar en la cima de tu juego todo el tiempo para asegurarte en cualquier industria de que tu cabeza está por encima del agua».