El Perú tiene más de 3.3 millones de empresas formales. Sin embargo, apenas 3,000 —el 0.1% del total— concentran el 58% de los ingresos nacionales y generan el 37% del empleo formal. Así lo revela el más reciente informe de la Cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Piura (UDEP), que analiza a las compañías con mayores ingresos del país en 2024.
Conversamos con César Cáceres Dañino, director general e investigador principal de la Cátedra, sobre los principales hallazgos del estudio, el ADN de las empresas familiares, los retos en la sucesión generacional y la necesidad de contar con una definición legal en el Perú.
Han estudiado a las 3,000 empresas con mayores ingresos del país. ¿El Perú es realmente un país de microempresas o depende de las grandes compañías?
En el Perú existen aproximadamente 3.3 millones de empresas formales. Nosotros hemos analizado solo a las 3,000 con mayores ingresos. ¿Qué representa eso? Apenas el 0.1% del total. Sin embargo, ese pequeño grupo concentra el 58% del PBI y genera el 37% del empleo formal. Si imaginamos un lápiz, hemos estudiado la punta. Y esa punta sostiene gran parte de la economía nacional. Eso nos muestra que la economía peruana está altamente concentrada.
Según el informe, estas empresas crecieron a un ritmo superior al 8%, incluso durante los años de pandemia. ¿Qué ADN tienen para lograrlo?
En ese grupo conviven empresas longevas con compañías jóvenes de rápido crecimiento. Las más antiguas han sobrevivido crisis económicas, cambios políticos y contextos adversos durante décadas, incluso siglos. Las modernas, por su parte, traen innovación y dinamismo. Ambas aprenden entre sí. Las longevas aportan resiliencia y cultura organizacional; las jóvenes, agilidad y adaptación. Esa combinación es clave. Hemos visto casos de empresas con cuatro generaciones de trabajadores de una misma familia. Eso refleja un fuerte vínculo cultural entre la empresa y sus colaboradores.
Persiste la idea de que en la empresa familiar siempre termina dirigiendo el hijo del dueño, aunque no esté preparado. ¿Sigue ocurriendo?
En la práctica, sí sucede. Las familias suelen preguntarse quién será el heredero y buscan preparar a un familiar. Pero si realmente se quiere que el negocio trascienda generaciones, debe liderarlo el mejor profesional disponible, no necesariamente un miembro de la familia. Aquí surge un problema clave: en muchas empresas familiares se mezclan tres ámbitos —propiedad, gobierno y gestión— en las mismas personas. El dueño es director y gerente al mismo tiempo. Eso genera ineficiencias. Separar roles es fundamental.
¿Qué ocurre cuando los hijos no quieren asumir el negocio familiar?
Es más común de lo que se cree. Muchos sucesores rechazan la empresa porque crecieron viendo a sus padres absorbidos por el trabajo, con poco tiempo para la familia. Si la siguiente generación no tuvo una experiencia positiva con el negocio, difícilmente querrá liderarlo. A los hijos hay que enamorarlos del proyecto desde pequeños, hacerles sentir que es un espacio de propósito y bienestar.
Ustedes hablan del concepto de “familiness”. ¿Cómo se traduce ese vínculo familiar en resultados concretos?
El familiness es un activo intangible que combina valores, cultura y visión compartida. Para gestionarlo correctamente, el gobierno corporativo es esencial. En la empresa familiar hay dos columnas de gobierno: la empresarial (propiedad, directorio y gerencia) y la familiar (asamblea familiar, consejo de familia y family office). El consejo de familia es el órgano clave para asegurar continuidad y evitar conflictos. El mayor riesgo para la empresa familiar no es la crisis económica ni la falta de liquidez, sino el conflicto interpersonal entre familiares.
Cuatro de cada diez trabajadores formales dependen de empresas familiares. ¿Son más protectoras con sus colaboradores en momentos difíciles?
En la medida en que los recursos lo permiten, sí. La cultura familiar impregna las decisiones empresariales. En la pandemia vimos casos de fundadores que sufrían profundamente al tener que reducir personal. Para muchos empresarios familiares, los trabajadores son parte de su propia familia. Eso hace que las decisiones sean más humanas, aunque también más complejas.
Comercio y manufactura lideran el sector de empresas familiares. ¿Hay espacio en otros sectores?
La distribución sectorial de las empresas familiares replica la estructura general de la economía peruana. Si un sector tiene mayor peso en el PBI nacional, también tendrá mayor presencia de empresas familiares. Lo interesante es la diversidad: sectores, tamaños, antigüedad. Esa diversificación reduce riesgos sistémicos y fortalece la resiliencia del país.
Existe un proyecto de ley para definir oficialmente qué es una empresa familiar. ¿Qué impacto tendría?
Hoy las políticas públicas son homogéneas; no diferencian entre empresas familiares y no familiares. Además, la encuesta nacional de empresas no incluye preguntas sobre esta categoría porque no existe una definición oficial. Si se aprueba la ley, podremos tener estadísticas precisas: cuántas empresas familiares hay, en qué generación están, cuántos familiares integran directorios, cuántas mujeres lideran, entre otros datos clave. Sin definición legal no hay data oficial. Y sin data, es muy difícil diseñar políticas públicas adecuadas.